1、企业远景：实际上是对企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
要素：界定企业的当前业务、界定实现发展规划的具体步骤、确定衡量效益的标准;界定企业远景的特殊性。
2.1、企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
使命应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。
2.2目标体系构成：战略目标、财务目标、长期目标、和年度目标。
企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
2.3、企业战略：是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行为与管理业务的方法。
过程要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。
战略层次划分：公司战略(经和资)、业务战略(资和竞)、职能战略(协和资)。
2.4、经验曲线：是指当某一产品的积累生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
规模经济：是指在一定时期内，趋于所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
范围经济是指随着趋于生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
3、企业的宏观环境要素：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。
4、迈克尔.波特的行业竞争分析中存在着五种力量的基本竞争力量：潜在的加入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡
从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和活力能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是做强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。
潜在的进入者：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来心得物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其它的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业生产强有力的冲击。导致价格下降、内在成本增加、获力能力下降。但是潜在的进入者有一定的进入障碍和退出障碍：
进入障碍：包括规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。
退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。
替代品 购买者 供应者
行业内部现有竞争者的抗衡：行业内部的抗衡是指企业内各企业之间的竞争关系与过程。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。
产生抗衡的原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手;行业发展缓慢;固定成本和库存成本高;缺少产品差别化;生产能力大幅度提高;竞争战略不同;退出障碍高。
抗衡因素的变化：行业的生命周期发生了变化;企业技术实现了革新;管理风格发生变化;企业战略发生转变。
2.1、成功关键因素：是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
2.2标杆学习：是指针对以行业的领先企业或主要竞争对手的某种具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。
3、战略群体：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一个战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同;但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所不同。
特征：纵向一体化程度不同，专业化程度不同，研究
开发重点不同，推行的重点不同。
4.1、资源的要素和不可模仿性：分为有形组成、无形资产和组织能力。
不可模仿性：物理上独特的资源;具有路径依赖性的资源;具有因果含糊性资源;具有经济制约性资源。
4.2、核心能力：就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手作得更好的能力。
5、价值链及构成：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动，那么，企业所有的互不相同但又相互相联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。
分为主体活动(包括：内部后勤、制造、外部后勤、市场营销、售后服务);支持活动(包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构)。
形成价值链联系基本原因：同一功能可以以不同的方式实现;通过支持活动保证主体活动的成本或效益;以不同的方式实现质量保证功能。
6、SWOT分析及选择
7、多元化竞争、内外因、相关、非相关多元化。 多元化经营的公司一般是从以下几个方面考虑它的战略形成问题：1.制定进入新的经营领域的步骤;2.提高所进入的经营领域的联合业绩;3.实现相关业务单元的协同作用;4.建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。
公司进行多元化的内部原因：1.实现企业的规模经济;2.在众多业务中形成范围经济;3.建立进入障碍;4.增加对市场的控制能力;5.降低经营风险;6.保证产品和服务质量;7.促进企业加强内部管理;8.纠正企业目标差距。
外部原因：1.产品需求趋向停滞;2.市场的集中程度;3.需求的不确定定性。
多元化成功考虑的因素：1.进行和原企业要有共同的市场或共同的技术;2.在初级阶段，至少不超过成熟阶段;3.一定的时间性;4.加强企业内部的协调。
相关的多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。相关的多元化经营战略：是指企业在多元化经营中在相关业务中寻找战略匹配关系的计划与方案。
战略匹配和竞争优势多数发生在以下4个方面：1.技术匹配;2.运作匹配;3.市场匹配;4.管理匹配。
相关多元化的形式：1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域;2.探求密切相关的技术和专有技能;3.将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务;4.将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中;5.并购有助于巩固或提
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高企业目前经营地位的新业务。
不相关多元化的条件：1.新业务是否可以达到公司获力能力和投资回报率的目标;2.新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金;3.新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违背政府有关产品安全或环境的规定;4.新业务是否处在有着重大潜力的行业里;5.这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。
优势：经营风险可以在一系列不同行业获得分散;2.通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度的发挥企业的财力资源;3.可以更加稳定企业的获力能力。
劣势：正确评价每项业务的难度大;2.企业总体绩效差;3.很难证明利润的稳定性。
8、并购：是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购，并购公司使目标公司经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。
9、竞争战略：一般是指企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。一般竞争战略包括，成本领先战略、产品差异化战略和重点集中战略。
成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
采取成本领先战略的动因：形成进入障碍;增强讨价还价能力;降低替代品的威胁;保持领先的竞争地位。
总之，企业采取成本领先战略，可以有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。
战略实施的时机和条件：企业要获得成本优势，就必须使自己的价值链的积累成本低于竞争对手的积累成本。有两个途径：一是要更好第管理企业价值链各种活动的成本要素，比竞争对手更加有效的开展内部价值链活动。二是改造公司价值链，省略或跨过高成本的价值活动。
考虑的因素：在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争市场、该行业所有的企业的产品是否是标准化的产品，大多数购买者是否以同样的方式使用产品，产品是否具有较高的价格弹性、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。
弱点：竞争对手开发出更低成本的生产方法;竞争对手采取模仿的方法;顾客需求的改变。
差别化战略：是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。
采取差别化的动因：形成进入障碍;降低顾客敏感程度;增强讨价还价能力，防止替代品威胁。
企业根据市场的要求，考虑突出哪一个环节的差异
化，常见的有：外部后勤活动;产品研究与开发活动;生产制造活动;外部后勤与分销活动;生产营销、销售和顾客服务活动。
弱点：企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格;竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色;竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场;购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的企业或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。
能够取得好的效果的情况：在目标市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊化上的需求;企业拥有足够的资源和能力能有效服务与集团的目标小市场;目标小市场具有很好的成长能力，而且足够大，企业可以获得利益;在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效地防御行业中的挑战者。
条件：购买者群体之间在需求上存在着差异;在企业的目标小市场上，没有其它竞争对手试图使用重点集中战略;在市场容量、成长速度、获力能力、竞争强度方面具有相对的吸引力;本企业资源势力有限，不能追求更大的目标市场。
弱点：竞争对手实施;替代产品出现;需求差别变小;在成本上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，导致失败。
10、国际战略的四个要素：要素禀赋;需求状况;相关行业和支持行业;公司的战略结构和竞争。
进入国外市场五种模式：出口、技术授权、特许经营、合资、独资等。
技术授权：是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项义务。
类型：独占、排他、普通、分、较差许可。 特许经营：是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。
类型：国际战略，多国本土化战略、全球战略和跨国战略。
11、企业整合战略基本有四种形态
企业整合：是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的
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一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。
类型：纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多元化整合战略。
12、新兴、成熟和分散战略
新兴行业中，应该考虑：1.促进行业结构形成;2.改变供应商和销售渠道;3.正确对待行业发展的外差因素;4.适应变化的流动性障碍;5.适当的进入时机。
成熟行业的特点：1.低速增长导致竞争加剧;2.注重成本和服务上的竞争;3.裁减过剩的生产能力;4.研究开发、生产、营销发生变化;5.行业竞争趋向国际化;6.企业间的兼并和收购增多。
衰退战略选择：定位、领先、回收、放弃。 衰退行业的特点：1.衰退原因多样化;2.衰退的方式和速度不确定;3.形成新的需求结构;4.退出障碍的影响。
在衰退中取得成功的企业所采取的战略主题：1.充分利用和挖掘正在成长的细分市场;2.通过改善质量和革新产品形成差别化;3.不懈追求降低成本。
行业分散的原因：1.进入障碍低;2.缺乏规模经济;3.产品的差别化高;4.讨价还价能力不足;5.运输成本高;6.市场需求多样化;7.行业的初级阶段;8.产品/服务趋向国际化。
战略有：连锁经营、特许经营、横向整合、重点集中在细分市场上。
难点：避免全线出击、避免随机性、避免过分集权化、避免对新产品做出过度反应。
13、战略与文化
14、战略选择与控制
15、战略制定的程序：1.识别和鉴定现有战略;2.分析外部环境;3.测定和评估自身价值;4.准备战略方案;5.评价和比较战略方案;6.确定战略方案。
16、影响战略选择的行为因素：
过去战略;对外界的依赖程度;对风险的态度;时间因素;竞争者的反应。
17、战略实施的类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
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