TCL海外并购失败
十多年前，通过兼并香港陆氏彩电、内蒙古彩虹电视机厂、无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。三年前，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球彩电最大的生产企业。
然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点消化不良，连续两年报亏。
并购得与失
之所以要以并购的方式进入欧美市场，TCL集团的董事长兼CEO李东生已经在多个场合反复讲过。
欧美市场是一个大容量市场，又是一个高端市场，任何一家成功跨国电子企业都梦想进入。
与此同时，欧美是一个比较成熟的市场，并且已经形成垄断格局，推出一个新品牌非常艰难;更何况，欧美还对中国家电业壁垒重重。
因此，在并购汤姆逊的过程中，李东生最看重的无非是品牌、渠道、技术三样东西。不过，虎口夺食并不容易。
品牌方面，按原计划，汤姆逊授予TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)20年的商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造、销售电视机。合并两年内无需支付商标使用费，两年后按0.25%~2%的幅度缴纳商标使用费。
而据最近双方的修改协议，TTE在欧洲使用Thomson商标的期限从原来的20年缩短为4年，至2008年年底无需付费;在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，TTE有权在支付许可费的前提下，使用Thomson商标至2013年年底;在北美，TTE仍可执行20年期限的RCA商标许可。
专利方面，TTE不拥有汤姆逊已申请的电视机专利技术，TTE使用上述专利，需要与汤姆逊签订专利许可协议并缴纳费用。但TTE拥有汤姆逊电视机业务的全部研发机构，TTE将拥有今后开发出的专利技术的所有权。
渠道方面，去年7月，TCL以1亿元港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效地驾驭这个彩电巨无霸企业。但是，由于运营成本高企，TCL去年底已将北美销售团队精简至20多人，主要服务于沃尔玛、百思买等大客户;欧洲彩电销售团队及业务已于最近撤销，今后将集中精力在OEM业务，以尽快为欧洲彩电业务止血。
无论如何，TCL还是斩获了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，这大概也是李东生原先所没预料到的。
2005年TCL集团年报显示，在TCL全球2300万台彩电销量中，新兴市场和战略OEM的彩电数量是764万台;今年三季报，新兴市场及策略OEM业务继续取得可观的表现，两项业务的彩电销量达至250万台，占集团彩电总销售量的45%。
目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。去年，海外销量占了TTE全球彩电销量的60%，TCL集团的海外销售收入也首次超过了国内，这让李东生多少感到欣慰。
国际化人才不足
一位曾在某日本知名电子企业工作十多年的资深人士指出，国际化人才不足才是TCL的硬伤。
李东生认识到，收购之后，如何整合资源、发挥协同效应，是实现TTE扭亏的关键所在。但是，整合首先是文化、人员的整合。而对于欧美员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，比如，欧美员工是不会无薪超时加班的;而且，在体制上也有诸多需要融合的地方，比如，中国派去欧洲的管理层工资可能比欧美一般的员工的工资还低。TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场打江山出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。
TTE欧洲业务中心管理层的演变，反映了TCL缺乏国际化人才之痛。
2005年初欧洲团队作出了当年1000万美元的盈利预测，下半年他们严重偏离计划。李东生今年在接受《第一财经日报》采访时曾说，去年欧洲业务亏损接近8000多万美元，TCL今年3月才确认。于是今年六七月份，TCL果断地撤换了欧洲彩电业务的管理团队。
李东生最近在接受其他媒体采访时还坦言，当出现亏损时，TCL汤姆逊(欧洲)给出的理由是总部(中国)新品投放延迟。而总部后来发现，TCL汤姆逊(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。
据了解，今年上半年，李东生还曾先后派遣过原TTE的首席执行官赵忠尧和现任TTE首席运营官史万文，去欧洲探究扭转局面的办法。而赵忠尧去年重组TTE北美业务之后，已令北美业务大幅减亏。
不过，由于欧洲平板电视已占新增销量的八成，以CRT见长的原汤姆逊欧洲业务必须寻求经营模式转型，才能适应市场的变化。李东生最后决定派出以TCL集团高级副总裁严勇等三人组成的小组飞赴欧洲，重新制订欧洲业务重组计划，以求把风险控制住。今年10月底，TCL公布了重组计划，壮士断腕地将欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉。
顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰。这一两年，袁信成、胡秋生、赵忠尧、郑传烈、万明坚一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线。连曾任TTE首席运营官、负责监管TTE供应链的韩国职业经理人赵淇松，也已经在TTE高管层名单中失去踪影。
人是首要因素，李东生显然已经意识到了。今年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人。
今年，TCL集团董事会作了重大的人事调整。曾在美国哈佛大学费正清东亚研究中心从事博士后研究、在资本市场收购合并及风险管理等方面具有逾10年经验韩方明获任TCL独立董事;之后，有30年境外创业、经营管理、教学培训经验的曾宪章，也加盟TCL董事会;拥有深厚国际化背景的TCL高级副总裁严勇临危受命，出任TTE欧洲公司的法定代表人，并进入了TCL董事会下的战略委员会。
TCL多媒体今年新任命了三位副总裁：自2003年10月从摩托罗拉加入TCL，并参与汤姆逊合资项目谈判全过程的斯坦福大学博士童雪松;在比利时读书，并在法国工作多年的严飞;在整合北美业务供应链中为TCL多媒体节省成本5000万美元的陈武。
这些都放出了一个信号：TCL的决策层需要新陈代谢，要用国际化的人才去打赢TCL国际化这场硬仗。、
走出去模式之辩
其实，收购汤姆逊彩电业务，借助别人的渠道、品牌来加快国际市场的开拓，TCL是沿用了它在国内成功惯有的思路，即渠道为王。可是，这个渠道、品牌本质上是他人的，在缺乏国际化人才、整合不到位的情况下，并购的效果就会大打折扣。相比之下，在当今竞争激烈的全球消费电子市场中，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。华为的国际化之路可以说是一个经验借鉴。它把每年销售收入中的10%投入研发，以自有的技术再加上中国制造的价格优势，攻克了一个又一个海外市场。华为自有品牌在海外的拓展思路，与TCL一样，都是先从发展中国家(新兴市场)开始渗透。不过，华为在海外并购上没有TCL这样急切，它与3COM、西门子、松下等分别成立合资公司，借此熟悉国外先进的技术、管理方法和营销渠道。
无论TCL国际化的得失如何，它可以说在为中国企业国际化付出探索的成本，应该得到政府的相应支持。TCL在其国际化战略研讨会上指出，中国企业的国际化尚无成功模式可以遵循，TCL这几年的国际化探索艰苦卓绝，确实希望政府及各界人士给予支持与理解。TCL呼吁国家应该对国际化的先头部队给予实际支持：
1.在自主知识创新方面给予支持。在海外购买、注册和维护专利成本很高，国家应该在购买专利时给予一定的补助。
2.在民族品牌发展上给予支持。企业在海外的市场推广和品牌建立非常艰难，从某种意义上来讲是国家的名片，国家经济强盛需要民族品牌的群体效应，请求国家制定一些可操作的办法，把资源向有能力的优秀企业倾斜。
3.在资源配置上给予一定的倾斜，特别是银行信贷上给予政策支持。
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