第Ⅲ篇 计划 第六章 制定决策：管理者工作的本质
一、决策制定过程
1.什么是决策，以及组织中谁制定决策? 答：每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策--组织中的每一个人都在制定决策。决策制定通常被描述为在不同的方案中作出选择，但是这种观点过于简单化了，因为决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中作出选择的那一刻的行为。
2.在决策制定过程的第1步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题? 3.决策的标准是什么?为什么它们对决策者是重要的?
4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题? 5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案?如何评估决策是否有效?
(2-5)答：决策制定过程包括8个基本步骤：⑴步骤1：识别决策问题--决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。①管理者怎样意识到问题的存在呢?显然他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。②问题的识别带有主观性。③在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。⑵步骤2：确认决策标准--管理者必须决定什么与制定决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。⑶步骤3：为决策标准分配权重--第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。⑷步骤4：开发备选方案--列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案--对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。(每种方案的得分=对应每项决策标准的价值评估权重)。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案--所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案--实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。⑻步骤8：评估决策结果--看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
注：这个过程既适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。
二、决策的普遍性
6.为什么管理者通常被描述为决策制定者? 答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出管理就是决策，强调决策在管理中的核心地位。
注：几乎管理者所做的每一件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。
三、作为决策者的管理者
7.描述理性和有限理性的决策观点。 答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使组织利益最大化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可量度的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
注⑴：管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，追求满意方案。
注⑵：决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。
8.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么? 答：承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢?因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。
9.描述直觉在决策中的作用。 答：直觉决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于决策者的经验和积累的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。
补充：五种不同的直觉：①基于认知的决策-根据技能、知识和训练制定决策;②影响发动的决策-根据感觉或情绪制定决策;③基于经验的决策;④基于价值观或道德的决策-根据道德价值观或文化;⑤潜意识的心理过程-运用潜意识的信息帮助其制定决策。
10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。 答：⑴结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。
11.区分程序、政策和规则的差别。 答：指导程序化决策制定的三种方式是：①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。
12.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。 答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。
补充：集成--①较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。②随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，为什么?因为底层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。③恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因为很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的影响。④程序化决策为什么会得到普遍应用呢?因为它有助于提高组织的效率。只要可能，管理决策应当尽量程序化。⑤程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。⑥ 组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。
13.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。 答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。⑴确定性--这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。⑵风险性--决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。 (如：收入的期望值=每个方案的期望值概率)。⑶不确定性--不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择(最大化最大可能的收益);B.悲观的管理者将遵循最大最小选择(最大化最小可能收益);C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择--最大后悔值 最小化原则。③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。
注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。
14.对比四种决策风格。 答：①命令型风格--低模糊承受力，理性的思维方式;他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。②分析型风格--高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的;分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。③概念型风格--高承受力，直觉思维方式;趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。④行为型风格--低承受力，直觉;具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。
注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。⑴第一个是每个人的思维方式。A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。
注⑵：大多数管理者通常具有一种以上的决策风格-主流风格和辅助风格。有些管理者表现得更灵活，能够根据所面对的环境从一种风格转换到另一种风格。决策风格分类只表明了不同雇员在决策风格上的存在差异，不意味着一种风格比另一种风格更好。
15.什么因素影响决策制定? 答：决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法(理性的，有限理性，直觉)、决策制定条件(确定性，风险性，不确定性)、问题的类型(结构良好-程序化，结构不良-非程序化)，以及决策者的决策风格(命令型，)。
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