然而，当员工从20人变成200人，从200人变成500人时，我就发现一些曾经说不要管理的公司不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题当下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我们要做的是重新认识管理真正的价值。
共享时代的管理
现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。
比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。
管理最大的挑战是怎么激活人，尤其是激发年轻人。
在这个共享经济时代，有三个关键词：倡导，连接，合作。
去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。他们说好。
结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过一万字，这本书有48个作者，还要配大量图片。
我花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，我那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。
各位想想，你们出一本书要多久?可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的一块。
共享经济给管理带来两个重要影响：
第一，雇员社会有可能消失，这是一个非常大的挑战。
大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来，他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你，而且是超额完成。
第二，个体价值的崛起。
以前有个概念叫知识型员工，谷歌前CEO施密特在新书《How GoogleWorks》里提出一个新的概念--创意精英，他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所，设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。
这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢?
通过研究发现四个特征：
一是更加重视创新、挑战和多样性的学习方式;
二是没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗;
三是员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果;
四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。
所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。
组织也由此衍生出新的内涵：
首先，组织和个体是共生关系;
其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整;
最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。
新的时代背景下，管理者想成为变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联想的发动机文化，通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。
相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人?
我举我所在公司的例子，或许能回答这个问题。
这两年我们有过一次动作非常大的组织调整，要换一批新的总裁、副总裁，新班子比较年轻，很想证明自己，能力被激发出来。
同时我设计了四个新平台，分别做投资，金融，养殖技术以及创新实验，把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了很强的激励模式，能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新的业务，结果他们非常接受这样一个新机会，觉得做事情更明确，跟个人的利益挂钩更清楚，做得非常好。经过了一年多的调整，每个人都很满意。
我个人不是特别主张一做管理就淘汰人，把人给开除，我觉得每个人都可以找到合适的地方，关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了，让他去做，可能他们迸发出来的能力超出你想象。
比如说我们的金融平台，一年时间已经做到11亿元规模，就是原来的一位副总裁带领去做的，很有经验，他去做，这个事情就成了，所以激活员工很重要。
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